تحليل فعالية القادة: طرق وأدوات مفيدة

يتولى القادة مسؤولية بناء المؤسسات، وإدارة الشركات والمجتمعات، إلّا أنَّ الفضائح الحكومية والتنظيمية الأخيرة في جميع أنحاء العالم تسلّط الضوء على قضية مقلقة وهي افتقار معظم القادة للمهارات القيادية المطلوبة للنجاح.

من ثمَّ، يجب علينا أن نعرف كيف نقيِّم أداء القائد، ونساعده في تحسينه، وهنا تبرز أهمية تقييمات القيادة التي تُعد إحدى الطرائق الشائعة والفعالة لتحقيق هذه الأهداف. ولذلك يعرّف هذا المقال تقييمات القيادة، ويشرح أهميتها مع استعراض أبرز وأقوى التقييمات المتاحة.

فوائد واستخدامات تقييمات القيادة

تقيِّم المنظمات أداء موظفيها وقادتها بانتظام، فالنتائج النهائية للمنظمة هي مسؤولية الجميع. فيما يلي 6 فوائد رئيسية لتقييمات القادة:

1. زيادة الوعي الذاتي

توضح جميع التقييمات قدرات القادة، حيث يمكن أن تشمل هذه القدرات نقاط القوة، وأنماط السلوك، وطرائق التواصل المفضلة، بالإضافة إلى نقاط الضعف كافتقارهم لمهارات أو معلومات معينة. يمهد الوعي الذاتي الطريق للتطور المستقبلي الذي يعزز من فعالية القادة.

2. تحديد القادة المستقبليين

تستخدم المنظمات تقييمات القيادة لتحديد الموظفين المناسبين للأدوار القيادية المستقبلية. إنَّ إدراك قدرة الموظفين على القيادة يحمي المنظمات من الاضطرابات الثقافية المستقبلية من خلال وجود خطة واضحة لانتقال الأدوار القيادية. كما تُستخدم بعض الأدوات خلال عملية التوظيف لانتقاء المرشحين ذوي الإمكانيات القيادية المناسبة.

3. فهم ديناميكيات الفريق

تُستخدَم أداة "كليفتون سترينغث فايندر" (Clifton StrengthsFinder™) لفهم ديناميكيات الفريق. تتيح هذه التقييمات للمنظمات الاستفادة من نقاط القوة المتنوعة لأعضاء الفريق؛ مما يمكن أن يكون فعالاً للغاية في التعاون نحو تحقيق الأهداف المشتركة.

يمكن للقادة بناء فِرَق إيجابية وعالية الأداء عندما يدركون بصورة أفضل سمات كل فرد من هذا الفريق ونقاط قوته.

4. تقييم الأداء الفردي

توفر بعض تقييمات القيادة، مثل "التغذية الراجعة 360 درجة" (360-degree feedback)، معلومات مفيدة حول أداء الفرد، مثل درجة نجاحه في إدارة فريقه، ومستوى تعاونه، وتفاعله مع المعنيين. تُستخدَم بيانات التغذية الراجعة لتحديد أهداف التطوير وتقييم الكفاءة القيادية على الأمد الطويل.

5. إدارة النزاعات

تبرز تقييمات، مثل "أداة إدارة النزاع لتوماس كلمان" (Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument) كيف من المحتمل أن يستجيب الأفراد لموقف عصيب، حيث يميل الأفراد إما إلى الرد بطريقة حازمة أو تعاونية.

يستطيع القادة حل النزاعات بصورة أفضل وإرساء الأمان النفسي بين الجميع عندما يكونون على دراية بكيفية استجابة أعضاء فريقهم للنزاعات.

6. تقييم ثقافة المنظمة

أخيراً، تُستخدَم تقييمات القيادة للحصول على فكرة عامة عن درجة توافق ممارسات القادة مع قِيَم وثقافة المنظمة.

تشير الدراسات إلى أنَّ سلوك القادة يؤثر مباشرة على ثقافة الشركة وقيمها، بما في ذلك المعايير السلوكية. لا تقتصر استخدامات أدوات تقييم القيادة على تطوير مهارات القادة، بل إنَّها تقدم معلومات قيِّمة عن آلية عمل المنظمة، وتساعد في اتخاذ القرارات خلال الفترات الانتقالية.

أدوات تقييم القيادة المتنوعة

يوجد العديد من أدوات تقييمات القيادة المتاحة في السوق، وذلك نظراً لشعبيتها. تشمل هذه الأدوات تقييمات الشخصية والاتجاهات السلوكية وأنماط القيادة وأدوات إدارة الأداء. وفيما يلي قائمة بأهم أدوات تقييمات القيادة المتاحة:

1. تقييم نمط القيادة

تركز هذه الأنواع من التقييمات عادةً على أنماط سلوك القائد. تشمل بعض الأمثلة الشائعة:

1.1. تقييم القيادة الموقفية (Situational Leadership Assessment)

طور رائد الأعمال "بول هيرسي" (Paul Hersey) وكين بلانشارد (Ken Blanchard) هذا النموذج في عام 1969، ويستخدم لمساعدة القادة على تكييف أسلوب قيادتهم ليتناسب بصورة أفضل مع احتياجات فريقهم في كل لحظة.

يقترح هذا النهج أنَّ لكل موقف خصوصيته، ومن ثمَّ يجب أن يكون القائد مرناً للحصول على أفضل استجابة وأداء من فريقه.

1.2. تقييم ديسك (DISC)

يستند هذا التقييم إلى نموذج نظري اقترحه عالم النفس ويليام مولتون مارستون (William Moulton Marston) (1928) ويقيِّم أنماط السلوك والتواصل لدى القادة.

يصنف هذا التقييم الأفراد إلى 4 أنواع رئيسية من القادة، ويُشتق اسمه من الأحرف الأولى لهذه التصنيفات:

• الهيمنة (Dominance).
• التأثير (Influence).
• الثبات (Steadiness).
• الضمير (Conscientiousness).

توجد أولويات ضمن كل فئة يميل الأفراد نحوها، مثل الاستقرار والدقة للقادة ذوي الضمير الحي. توسع تقييم ديسك في السنوات الأخيرة ليقدم للأفراد ملفاً عن الذكاء العاطفي وحل النزاعات.

1.3. جرد ممارسات القيادة (Leadership Practices Inventory - LPI)

طور المؤلفان "جيمس كوزيس" (James Kouzes) و"باري بوزنر" (Barry Posner) هذا الجرد كأداة لتقييم القيادة في عام 1988. وهو يقيِّم سلوك القيادة بناءً على 5 ممارسات:

• تمثيل القدوة.
• إلهام رؤية مشتركة.
• تحدي العملية.
• تمكين الآخرين من العمل.
• الدعم العاطفي.

يجادل "كوزيس" و"بوزنر" (1988) بأنَّ هذه السلوكيات الخمسة هي مفتاح تحقيق قيادة نموذجية. ويمكن للقادة تركيز جهودهم على معالجة ثغرات الأداء والمهارات من خلال تقييمهم في كل من الممارسات الخمس.

2. تقييم القيادة 360 درجة (360-degree leadership assessment)

يُعد هذا التقييم وسيلة لجمع التغذية الراجعة حول الأداء من مصادر متعددة، بما في ذلك أعضاء الفريق والمديرين والزملاء، لتقديم معلومات شاملة عن أداء الفرد.

تأتي شعبية هذا التقييم من الاعتقاد السائد بأنَّ تلقي التغذية الراجعة التنموية يدفع الأفراد إلى إحداث تغيير إيجابي. ولكن يجب أيضاً ملاحظة قيود هذا النهج التي تشمل بصورة رئيسية تخصيص الموارد المطلوبة لتنفيذه، مثل (الوقت والميزانية).

3. تقييم نقاط القوة (Strengths assessment)

يُعَد تحديد نقاط القوة نهجاً شائعاً جداً في تقييم القيادة، ويُستخدم لتمكين الأفراد من إدراك مواهبهم الفطرية ويظهر لهم كيفية استثمار هذه الإمكانيات.

تُعد أداة "كليفتون سترينغث" التي تديرها شركة "غالوب" (Gallup)، واحدة من أكثر أدوات تقييم نقاط القوة دقة واستخداماً، حيث تضم ما يزيد على 32 مليون مستخدم حول العالم.

4. مقاييس الشخصية والذكاء العاطفي (Personality and emotional intelligence scales)

تقيس هذه التقييمات عادةً جوانب من الشخصية والذكاء العاطفي، مثل الوعي والانضباط الذاتي والتعاطف والمهارات الاجتماعية. القادة الأذكياء عاطفياً يكونون غالباً أكثر فعالية في إدارة الِفرَق والمواقف الاجتماعية المعقدة .

يمكن دمج عدة أدوات مع مقاييس الذكاء العاطفي لتقييم الأداء وإمكانية التطوير، ويُنصَح بتنويع المقاييس من أجل الحصول على معلومات شاملة عن مهارات القادة واحتياجاتهم.

4.1. تقييمات هوغان (The Hogan Assessments)

تُستخدَم تقييمات هوغان عادةً لتقييم شخصية الفرد وقيمه، وتحديد المشكلات السلوكية؛ مما يمكن أن يوفر معلومات هامة عن فعالية القيادة.

هذا التقييم مبني على أبحاث علمية دقيقة وهذه واحدة من أكبر مزاياه.

4.2. مؤشر مايرز-بريغز (Myers-Briggs Type Indicator- MBTI)

يحظى مؤشر مايرز-بريغز بشعبية كبيرة وغالباً ما يُستَخدم لمساعدة الأفراد على فهم تفضيلات شخصيتهم، وأنماط التواصل، وطرائق اتخاذ القرارات، وهو غير مخصص للقادة فقط.

تحذير: مايرز-بريغز ليس أداة موثقة علمياً، ولذلك يجب التعامل مع نتائجه بحذر.

4.3. اختبار الذكاء العاطفي لماير-سالوفي-كاروسو (The Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test - MSCEIT)

يُستخدَم هذا المقياس على نطاق واسع لتحديد مستوى الذكاء العاطفي للأفراد، وهو اختبار مفيد للقادة الذين يعدون الذكاء العاطفي مهارة مكتسبة. ولكنَّ النتائج المختلطة حول فاعلية هذا الاختبار تشكك في صحته بالرغم من أساسه في الأدبيات الأكاديمية واستخدامه الواسع.

أدوات تقييم القادة المثبتة علمياً

ستجد كثيراً من النتائج عند البحث عن مصطلح "تقييم القيادة"، ولكنَّ وفرة الأدوات لا تعني بالضرورة فاعليتها. معظم التقييمات المتاحة غير مثبتة علمياً، ولكنَّها تقدم معلومات مفيدة عن أداء القائد، ويجب التحقق من نتائجها قبل اعتمادها.

مؤشر مايرز-بريغز من أكثر التقييمات شيوعاً وهي تفتقر إلى الاعتماد العلمي. ربما يفضله الناس بسبب الفئات الجذابة التي يُصنف فيها الأفراد. يتمتع تقييم ديسك بشعبية مماثلة، وقد تعرض أيضاً لانتقادات عديدة، خاصة فيما يتعلق بخصائصه النفسية.

بعض الأدوات الأكثر صرامة وعلمية تشمل ما يلي:

1. تقييمات هوغان

أثبتت هذه التقييمات فاعليتها بقوة، حيث يوجد عدد كبير من المقالات الأكاديمية، والأبحاث العلمية المنشورة، والمراجع التي تؤكد موثوقية هذه التقييمات .

2. كليفتون سترينغث

تؤكد العديد من الأبحاث العلمية صحة نتائج أداة "كليفتون سترينغث" ودقتها، وقد وجدت العديد من الدراسات أنَّ التقييم موثوق للغاية وصالح في مساعدة الأفراد على تحديد نقاط قوتهم الرئيسية.

تشير وفرة أدوات تقييم القيادة المتاحة إلى أهمية تطوير قادة المنظمات والمؤسسات، حيث تسعى العديد من الشركات والأفراد للاستفادة من شعبية هذه التقييمات في طرح أدوات ومقاييس فعالة في السوق. لذلك، يتوجب على المنظمات تحديد الأدوات الأكثر دقة التي تحقق أفضل استثمار ممكن.

تفسير تقييمات القيادة

بمجرد أن تختار منظمة ما أدوات وتقييمات القيادة التي ترغب في استخدامها، يجب تحديد الطريقة الأنسب لتفسير النتائج قبل تطبيقها.

لا تستفيد المنظمات من تقييمات القادة في بعض الحالات لأنَّها لا تعرف كيف توظف النتائج في تحسين الأداء وسير العمل. توضح النقاط أدناه كيف يمكن للقادة والمنظمات استثمار تقييمات القيادة الخاصة بهم بالصورة المثلى والتقدم نحو التغيير الإيجابي.

فيما يلي نظرة عامة على عملية التفسير:

1. فهم النتائج وسياقها

من الضروري دائماً قراءة دليل المستخدم وتعليمات التقييم، وذلك لمعرفة آلية احتساب الدرجات، وفهم النتيجة النهائية وفقاً لمعايير التقييم. ويجب الاطلاع على التعليمات بمجرد تحقيق درجة معينة لمعرفة معناها. على سبيل المثال، من الذي قام بإجراء الاختبار، وما هو دوره، كيف تبدو الثقافة، وما هي التحديات الحالية؟

2. مقارنة النتائج

مقارنة نتائج التقييم بأي بيانات مرجعية متاحة خطوة هامة إن كان ذلك ممكناً، حيث تفيد المقارنة في الحصول على معلومات إضافية من النتائج. على سبيل المثال، قد تبدو بعض النتائج سلبية أو إيجابية من حيث القيمة الظاهرة، ولكن يمكن أن تتغير بصورة كبيرة عند مقارنتها بمعايير القطاع.

3. تطوير خطط العمل ومراقبة التقدم

بمجرد تحليل النتائج، يجب على المنظمات البدء في وضع خطة تطوير مخصصة وعملية. هذا يعني وضع أهداف محددة وجداول زمنية معقولة لتحقيق تلك الأهداف. بمجرد بدء تنفيذ الخطة، يصبح من الضروري مراقبة أي تقدم تم إحرازه، كما يمكن إجراء التقييمات دورياً لملاحظة التغييرات بمرور الوقت.

4. الدمج والتكرار

نتائج تقييم القيادة غير مجدية ما لم يتم دمجها في الأطر القائمة لأفضل ممارسات القيادة. يجب أن تتضمن الفهم الشامل لفعالية أي قائد تقييمات مدمجة في نموذج هيكلي أوسع حول كيفية القيادة. ومن الهام أيضاً أن تشجع المنظمات القادة على الاستمرار في التكرار والتحسين ضمن نموذج القيادة المعين.

أدوات تطوير القيادة

لا شك أنَّ الأدوات التي تم مناقشتها حتى الآن مفيدة، ولكن لا ضير من التعرف إلى خيارات أخرى أقل شيوعاً وشهرةً، ويُذكَر منها ما يلي:

1. القيادة بالتعاطف والخدمة

القيادة الخدمية هي نهج قيادي يركز على احتياجات الفريق والآخرين قبل احتياجات القائد نفسه. هدف القائد بحسب هذا النموذج هو خدمة الأخرين بدلاً من خدمة أجندته الخاصة.

هناك تداخل كبير بين فكرة خدمة احتياجات الآخرين والقيادة بالتعاطف؛ مما يتطلب من القادة الاعتماد بصورة كبيرة على التعاطف واللطف. يمكن للقادة المهتمين بهذا النهج البدء بتعزيز التعاطف الذاتي من خلال تطبيق ممارسات معيَّنة مثل التعاطف الذاتي اليقظ.

2. القيادة الأصيلة

حظيت فكرة القيادة الأصيلة أخيراً باهتمام أكاديمي وإعلامي كبير، وهي تعني تكريس كيانك بالكامل لخدمة مكان العمل. روجت الباحثة والمؤلفة "برينيه براون" (Brené Brown) لفكرة أنَّ القادة يمكنهم التواصل بعمق أكبر مع فريقهم إذا كانوا قادرين ببساطة على أن يكونوا واضحين وحقيقيين. ليس من السهل أن تكون قائداً أصيلاً، بل يتطلب الأمر جهداً كبيراً للتصرف بناءً على القِيَم الشخصية.

يشدد المؤلف "لارس سودمان" (Lars Sudmann) في حديثه على منصة "تيد إكس" (TEDx ) على أهمية بناء الوعي الذاتي عند اتباع نمط القيادة الأصيل.

يركز كل من النهجين آنفي الذكر على الاحتياجات الإنسانية، ويتجه العديد من القادة والمنظمات لتطبيق الممارسات القيادية الإيجابية استجابةً للاضطرابات الاقتصادية وتزايد الاعتماد على السلوكيات الاجتماعية البنَّاءة.

أوراق عمل مفيدة في تقييم القادة

1. نافذة جوهاري (Johari Window)

تشجع مصفوفة جوهاري الأفراد على بناء الوعي الذاتي من خلال إنشاء مصفوفة خاصة بهم تحتوي على 4 عناصر. أولاً، يختار الأفراد من القائمة 5 كلمات يعتقدون أنَّها تصفهم، ثم يطلبون من 3 زملاء القيام بالشيء نفسه. تُضاف هذه الكلمات إلى المصفوفة لعرض ما يعرفه الفرد عن نفسه مقابل ما هو مخفي ولكن يراه الآخرون.

2. تحديد الإفراط في استخدام نقاط القوة الشخصية

تُستخدَم هذه الأداة لتقدير درجة اعتماد الفرد على نقاط قوته من خلال دعوته إلى التفكير في المواقف التي يميل فيها إلى الإفراط في استخدام نقاط قوته. يمكن أن يكون للإفراط في استخدام نقاط القوة عواقب سلبية غير متوقعة، لذلك فإنَّ القدرة على استخدام نقاط القوة في الوقت والقدر المناسبين هي مهارة قيادية أساسية.

3. سجل الوعي العاطفي

إحدى الطرائق الممتازة لتطوير الذكاء العاطفي هي العمل على الوعي العاطفي. هذه ورقة عمل بسيطة توفر للأفراد سجلاً يمكِّنهم من تتبع مشاعرهم اليومية، وإضافة معلومات، مثل الموقف الذي أثار الشعور، والأحاسيس الجسدية التي رافقته، والأفكار والمعتقدات المرتبطة به، والسلوك أو الفعل الذي تم حفزه.

في الختام

تقدم تقييمات القيادة معلومات قيِّمة للأفراد والمنظمات حول أدائهم وإمكاناتهم. يكمن التحدي الحقيقي اليوم مع توفر العديد من أدوات التقييم في أن يتمكن القادة والمنظمات من تمييز الأدوات المناسبة لهم، وهذا يعني تقييم درجة دقة الأداة وصحتها من منظور علمي.

على الرغم من سلبيات بعض الأدوات التي لا تستند إلى أساس علمي، إلا أنَّها تُعد مفيدة إذا سمحت بتعزيز الوعي الذاتي، ومع ذلك، يجب التحقق من النتائج قبل اعتمادها. تعطي هذه الأدوات قدراً معيناً فقط من المعلومات، ويبقى الأهم هو كيف يستخدم القادة تلك المعلومات لتحسين أدائهم.