13 مهارة أساسية لتسريع التحوُّل الرقمي

يتّسم عالم الأعمال اليوم بالتسارع نحو التحول الرقمي بشكل غير مسبوق، مما يفرِض تحديات كبيرة أمام قادة تكنولوجيا المعلومات. كثيراً ما يجد هؤلاء القادة أنفسهم متأخرين عن الركب بسبب نقصِ المهارات التقنية والقيادية والتجارية اللازمة لدفع عجلة التغيير.

حيث أصبح التحول الرقمي أساساً لاستراتيجيات المؤسسات الحديثة، فقد أظهر استطلاع أجراه "مجلس إدارة غارتنر" (Gartner’s Board of Directors) لعام 2023 أنَّ 89% من الشركات تعتبر التحوُّل الرقمي جوهر نموِّها. ومع ذلك، فإنَّ 35% فقط من هذه المؤسسات قد تمكَّنَت من تحقيق أهدافها الرقمية أو السير على الطَّريق الصَّحيح نحو ذلك.

وفي هذا الصدد، تقول "مونيكا سينها" (Monika Sinha)، نائبة رئيس الأبحاث في "مجموعة أبحاث الرؤساء التنفيذيين للمعلومات" (Chief Information Officer - CIO) لدى غارتنر: "يُبرزُ هذا الوضع حاجة المؤسسات للتغيير واتباع منهجية مرنة للتعامل مع المهارات الرقمية، وذلك للتغلب على التحديات وتحقيق التحوّل المنشود."

ويتضح للجميع أن امتلاك المهارات المناسبة هو مفتاح النجاح في العصر الرقمي، وهي لا تقتصر على المعرفة التقنية نظراً للطبيعة المتغيرة لهذا المجال.

ويقول "سانجاي سريفاستافا" (Sanjay Srivastava)، الاستراتيجي الرقمي الرئيسي في شركة "جينباكت" (Genpact): "تدرك الشركات الرائدة أنَّها بحاجة إلى التوظيف بناءً على القدرات وليس المهارات فحسب. يتسم الناجحون بالفضول وحبِّ المعرفة، ويرون تقدمهم كرحلة مستمرة من التعلُّم، والتحديث، والتغيير."

حيث استطلعت الشركة المتخصصة في تقديم المعلومات والتحليلات المتعلقة بتكنولوجيا المعلومات والاتصالات "فاوندري" (Foundry) حالة الرؤساء التنفيذيين للمعلومات لعام 2023 بمشاركة 837 منْ قادةِ تكنولوجيا المعلومات و201 من المدراء التنفيذيين حول المهارات التي يعتقدون أنَّها الأكثر ضرورةً لدعم التحول الرقمي. وتصدرت المهارات التقنية القائمة، ولكن هناك أيضاً مهارات قيادية وثقافية رئيسية مثل إدارة التغيير، وبناء الاستراتيجيات، وإدارة العلاقات التجارية، بالإضافة إلى مهارات تجارية حيوية مثل إدارة التكاليف والمنتجات والموردين، كما هو موضَّح في المخطط أدناه.

State of the CIO / Foundry

المهارات الأساسية لدفع التحول الرقمي

تلاحظ ريبيكا فوكس (Rebecca Fox)، المديرة التنفيذية للمعلومات في "مجموعة إن سي سي" (NCC Group) البريطانية المتخصصة في أمن المعلوماتِ، أنَّ مجموعة المهارات الضروريةِ للنجاح الرقمي لديها قاسم مشترك وهو "أنها تركز على تقديم القيمة للأعمال وضمان استفادتها من الاستثمارات."

تبرز المشكلة هنا، فكما تقول "فوكس": "لا يحتاج سوق العمل إلى مزيدِ من الأشخاص ذوي المهارات التقنية والقادرين على تطوير وإنشاء البنى التحتية وفهم السحابة. ولكن تتطلب المرحلة الراهنة تعاون الفِرَق التقنية والتجارية لدفع الابتكار في العمليات والأتمتة باستخدام التكنولوجيا، وذلك بهدف تقليل التكاليف وتحسين أوقات التسليم للعملاء. تشمل المواهب الضرورية القدرة على إنشاء العلاقات العامة وفهم الترتيبات التجارية، وأيضاً امتلاك معرفة واسعة بالتعقيدات والمتطلبات التقنية."

الاستعداد للتغيرات المستقبلية

يعتقد "تشارلي بيتزيغ" (Charley Betzig)، المدير العام لشركة "هِلَر سِيرتش أسوسييتس" (Heller Search Associates) المتخصصة في توظيف التنفيذيين في مجال تكنولوجيا المعلومات، أنَّ المهارات الضرورية للنجاح الرقمي تعتمد بشكل أساسي على المرحلة التي بلغتها الشركة في مسيرة التحوُّل الرقمي. تحظى المهارات التكنولوجية بالأولوية خلال المرحلة التأسيسية الأولى، عندما يركز قسم تكنولوجيا المعلومات على دمج البيانات والأنظمة وبناء المنصات الرقمية.

وتؤكد "سينها" ذلك بقولها: "تعدُّ مهارات هندسة السحابة ضرورية لإنشاء بنية تكنولوجية تحتية مرنة، وقابلة للتطوير بتكلفة مقبولة، وفعالة في تحقيق التحول الرقمي المطلوب."

كما ترى "فوكس" أنَّ مهارات البيانات أيضاً ضرورية، حيث تقول: "اعتماد التصميم الصحيح من البداية أمر حاسم، ويشمل ذلك اختيار التقنيات المناسبة، وفهم مراحل التوسُّع وتوفير المرونة، وكيفية انتقال البيانات عبر الآلية التي تمَّ اعتمادها. التركيز على البيانات وكيف سيتمُّ استخدامها أمر بالغ الأهمية لأنَّ معظم برامج التحوُّل الرَّقمي تشكل شبكة من الأنظمة."

ويؤكد "تود موسغروف" (Todd Musgrove)، المدير المشارك في مشروع التحول التكنولوجي في "مجموعة هاكيت" (The Hackett Group) أنَّ التكامل مهارة ذات قيمة عالية نظرا لتطور الاستراتيجيات الرقمية. حيث يقول "موسغروف": "كان التحوُّل الرَّقمي في مراحله الأولى يتمحور حول استكشاف التقنيات الجديدة واستثمارها، لكنَّه أصبح يركز على تعزيز وتحسين المبادرات الرقمية. تركز الشركات على استخدام الحلول الرقمية في عملياتها الأساسية، وعروض الخدمات، والمنتجات، مع إنشاء تكامل سلس عبر مختلف وحدات ووظائف الأعمال."

وتعد "ميرشنتس فليت" (Merchants Fleet) واحدة من أكبرِ شركات إدارة السيارات في أمريكا الشمالية التي واكبت التطور، حيث أعطت الأولوية القصوى لتأسيس بنية تحتية حديثة للبيانات والتحليلات في سبيل دعم نمو مزود حلول إدارة أسطول المركبات وضمان تقديم تجربة عميل استثنائية. شمل ذلك تمكين رؤية شاملة للعميل وإتاحة إمكانية الاطلاع على جميع مراحل العمل منْ بدايةِ انضمام المركبة، ومراقبةِ سلامة السائق، إلى استثمار الأصول والتكلفة الإجمالية للملكية.

يفتح هذا الأساس الإمكانيات للمستقبل، وكما تقول "جانِين إل. تشارلتون" (Jeanine L. Charlton)، نائبة  المدير التنفيذي في شركة "ميرشنتس فلِيت": "أنشأ فريق التكنولوجيا لدينا بنية تحتية تحليلية تمكن الشركة منَ النجاح خلال السنوات الخمس إلى العشر القادمة، وذلك مع توجه مديري الأساطيل نحو استخدام الشبكات ذاتية القيادة". تمتلك الشركة فريقاً من علماء البيانات في ولاية شيكاغو (Chicago) يقومون بتوطين قدرات تشغيلية جديدة. كما تقول "تشارلتون": "نحنُ مستعدون لتطبيق الإجراءات التكنولوجية المطلوبة  للانتقال إلى المرحلة التالية من التحول الرقمي عندما تبدأُ المركبات ذاتية القيادة بالعمل".

قيادة التغيير

التأسيس هام ولكنه غير كاف لوحده، وهذا ما يؤكده "بيتزيغ" حيث يقول إن المرحلة التالية تتضمن التطبيق العملي لهذا الأساس. ويضيف "موسغروف" أن الفشل في تحقيق مستوى التبني الضروري يعتبر عائقاً كبيراً في أغلب المشاريع. يقول: "فشلت بعض المبادرات بالكامل لهذا السبب وأحبطت كل المعنيين"، مشيراً إلى أن الشركات تدرك الآن أن تبني التقنيات الرقمية الجديدة يتطلب تغييراً تنظيمياً كبيراً. كما يقول أيضاً: "تسمح إدارة التغيير الفعالة للشركات بالتغلب على المقاومة، وتبسيط العمليات، وتقليل الآثار السلبية أثناء الانتقال".

ترى "فوكس" أن إدارة التغيير غالباً ما تفهم بشكل خاطئ حيث ينظر لها كمهمة ضمن قائمة مهام المشروع، لكن السر يكمن في تحليل تفاصيل الموضوع لفهم التحديات وإزالة العوائق، وهو ما يتم إنجازه عبر التواصل العميق، وتقول في هذا الصدد: "لا يحق لأحد أن يتذرع بجهله لمسؤولياته أو تفاجئه بالتغييرات الجارية".

يؤكد "بيتزيغ" أن مهارات إدارة التغيير هامة، لكن قيادة التغيير هي العامل الحاسم لنجاح هذه المبادرات. إدارة التغيير تفاعلية حيث تتطلب إدارة فعل يجب القيام به. أما قيادة التغيير فتتمحور حول التأثير بشكل استباقي على الأعمال ودفعها للنمو. إنها تمثل التفكير واسع النطاق.

تعاونت "تشارلتون" مع عدد من القادة في شركة "ميرشنتس فليت" على تطبيق مجموعة من الإجراءات بهدف تدريب الموظفين، وتحفيزهم، وتمكينهم من الابتكار والمساهمة في نمو الشركة. تضم "ميرشنتس فليت" اليوم أكثر من 45 كوتش ابتكار يتعاونون مع العاملين في كافة الأقسام بهدف الاستفادة من أدوات التحليل والتكنولوجيا الرقمية في تحسين النتائج التي تحققها الشركة. يشمل ذلك أوقات الدورة، وتكلفتها الملكية، وسلامة السائق، وتجربة العميل. تم تطبيق عدد من الحلول التي تهدف إلى استقطاب المواهب وتسريع عملية التعاون مع العملاء الجدد.

ابتكار استراتيجيات للفرص الجديدة

تعتبر العديد من القدرات الأساسية لدفع الابتكار الرقمي المستمر غير تقنية تماما، حيث تؤكد "سينها" على ضرورة تعزيز وتطوير مهارات القيادة والتخطيط الاستراتيجي والتواصل والإبداع عبر جميع المستويات والأدوار لمواجهة تعقيدات التحول الرقمي. تدفع هذه المهارات النجاح المستدام في بيئة رقمية متطورة من خلال تعزيز ثقافة الابتكار والتعاون والمرونة. تمكن مهارات بناء الاستراتيجيات فرق تكنولوجيا المعلومات من استثمار الفرص التجارية الجديدة.

ويؤكد "سريفاستافا" أن فرق التحليلات المتقدمة تبحث عن مواهب تمتلك عقلية استراتيجية، وقدرة بارزة على طرح الأسئلة المبتكرة، بالإضافة إلى المهارات اللازمة لتطبيق التكنولوجيا الرقمية في مختلف السياقات.

يرى "بيتزيغ" هذا في الصناعات التقليدية مثل الرعاية الصحية أو التصنيع التي تستثمر التقنيات الرقمية في توسيع نطاق عملها. ويقوم "بيتزيغ" حاليا بتوظيف قائد تقني لشركة رعاية صحية تطور منصتها البرمجية الخاصة، ويقول في هذا الصدد: "تسعى الشركة لتغيير نموذج عملها بالكامل".

تبرز هنا أهمية مهارات صياغة الاستراتيجيات وإدارة المنتجات، ويشير "سريفاستافا" أيضا إلى شركات الرعاية الصحية التي تنتقل من التصنيع التقليدي إلى الطب الشخصي الدقيق المبني على قاعدة بيانات وإنترنت الأشياء (IoT) والتحليلات. ويقول إن مهارات إدارة المنتجات حاسمة لتحقيق هذا التحول الرقمي. تتضمن هذه المهارات القدرة على فهم جميع الاحتياجات والمتطلبات غير الملباة، وتحديد الأولويات بشأن الأسئلة التي يجب التركيز عليها أولا، وتقدير حجم الفرصة، ثم التنفيذ.

بناء العلاقات وتعزيز التجارب

تعتبر إدارة العلاقات التجارية من المهارات الجوهرية أيضا، وهي ضرورية للانطلاق كما تقول "فوكس"، حيث يعتمد نجاح مشاريع التحول الرقمي على جودة التعاون بين الأقسام التجارية والتقنية في الشركة.

يوضح "مسغروف" هذه الفكرة: "تضمن إدارة العلاقات التجارية توافق تكنولوجيا المعلومات مع الأهداف التجارية وأن يفهم المعنيون جهود التحول الرقمي ويدعمونها. لقد واجه العديد من التنفيذيين الكبار صعوبة في إنشاء أدوار رئيسية في إدارة العلاقات التجارية مثل مالكي العمليات التجارية وشركاء تكنولوجيا المعلومات. إنهم يكافحون لتوظيف القادة المناسبين الذين يمتلكون المهارات الصحيحة لتحقيق النجاح في هذه الأدوار".

تؤكد "كيم سيلز" (Kim Seals)، الشريكة العليا في مجموعة الأفراد والإنتاجية في "ويست مونرو" (West Monroe) أن القدرة على التأثير في سلوكيات الأشخاص الذين لا تتحكم بهم هي مهارة لا تحظى بالاهتمام الذي تستحقه. أجرت "سيلز" مؤخرا بحثا عن مهارات إدارة العلاقات التجارية في الأدوار التقنية العليا من "آذار" (مارس) 2022 إلى الشهر نفسه من 2023 باستخدام أداة بحث سوق المواهب "لايتكاست" (Lightcast) ووجدت 6400 نتيجة. تشرح "سيلز" أنه إذا بحثنا في إعلانات وظائف تكنولوجيا المعلومات قبل 3-5 سنوات من الآن، فلن نرى مثل هذا التركيز الواضح على هذه المهارات.

وينطبق الشيء نفسه على "إدارة تجربة العملاء" (Customer Experience Management- CXM)، وهي مهارة رئيسية يصعب تحديدها وتعريفها.

يقول "مسغروف" إن فهم احتياجات العملاء وتوقعاتهم أصبح أكثر أهمية من أي وقت مضى في المراحل المتقدمة من التحول الرقمي. تجربة العملاء هي الحل إذا كنت ترغب في تعظيم التبني وتوليد القيمة.

يعتقد "سريفاستافا" أن إدارة تجربة العملاء يجب أن تصبح أكثر استباقية. كانت الشركات تقليديا تستخدم "مؤشر صافي الترويج" (Net Promoter Score - NPS) كمقياس لنجاح تجربة العملاء، ولكن هذا المقياس يقيم النتائج المحققة مسبقا. لكن يمكننا اليوم وبالاستعانة بالذكاء الاصطناعي تحليل النص الكامل لمحادثة العملاء، والحصول على نتائج فورية، ومن ثم استخدام المعلومات لتغيير المحادثة. ستكون هذه القدرة على فهم التغذية الراجعة للعملاء بما يتجاوز الاستطلاعات الدورية مهارة حاسمة في المستقبل.

في الختام

يعتمد النجاح الرقمي في النهاية على إنشاء محفظة مهارات تتجاوز مجموع أجزائها. تقول "سينها" إن مجرد تكديس المهارات لن يحقق الهدف، بل يجب على رؤساء تكنولوجيا المعلومات تعزيز الهياكل التنظيمية التي تستفيد من هذه المهارات الأساسية بشكل فعال لتسريع وتيرة التعاون المتبادل والابتكار الذي يتطلبه التحول الرقمي.

تتفق "فوكس" مع هذا الرأي، وتؤكد أن هذه المهارات هامة حقا لأي برنامج تحول رقمي، لكن يجب دمجها ضمن فريق متكامل. يجب على قادة تكنولوجيا المعلومات البدء بتخطيط المراحل العامة للعمل المطلوب، ثم تحديد الفجوات في المهارات وكيفية تعويضها. ربما يفتقر سوق العمل للمهارات المحددة التي تحتاجها شركتك، خاصة مع تزايد الطلب على المهارات الرقمية بشكل أسرع من العرض.

لكن تجادل "سينها" بأن هناك بعض الأساليب المبتكرة التي يمكن أن تساعد في استقطاب المواهب، مثل فصل العمل عن المسمى الوظيفي واستثمار المهارات القريبة من المطلوب، والبحث عن مرشحين من كافة أنحاء العالم.

يعتقد "مسغروف" أنه قد يكون من المجدي البحث عن مرشحين ذوي خلفيات متنوعة، خاصة أولئك الذين يمتلكون خبرات في صناعات أو أدوار أخرى لأنهم قد يجلبون رؤى قيمة ووجهات نظر فريدة في إدارة التغيير وإدارة العلاقات التجارية وتجربة العملاء.

ربما أنت تملك بالفعل ما تبحث عنه، فإن أفضل المرشحين قد يكونون ضمن المنظمة نظرا لأن التحول الرقمي الفعال يعتمد على الخبرة في مجال العمل واحتياجات الجمهور المستهدف.

تنصح "فوكس": "لا تغفل أبدا عن المواهب التي قد تكون لديك بالفعل، يمكنك تنمية مهارات أعضاء الفريق الحاليين إذا لم يكن لديهم الخبرة التقنية الصحيحة، لكن السلوك الشخصي هو الجوهر".

يشجع "مسغروف" على الاستثمار في التعلم المستمر من خلال تأمين الموارد وفرص التدريب وإجراء ورش العمل. كما يمكن أن تساعد الأسواق الداخلية التي تمكن قادة تكنولوجيا المعلومات من العثور على مرشحين داخليين خارج قسم تكنولوجيا المعلومات ممن قد يمتلكون مهارات قابلة للتحويل.

تقول "سينها": "المنظمات التي تسعى نحو التحول الرقمي تحتاج إلى بناء شبكة معرفية لتسهيل تبادل المعرفة والخبرة بين الأفراد والمجالات والأطراف الخارجية". يمكن أن تأخذ هذه الشبكات شكل شبكات اجتماعية غير رسمية ومجتمعات عبر الإنترنت أو جمعيات أكثر رسمية. هذه الشبكات المعرفية تمكن الأفراد من الاتصال والتعاون وتبادل المعرفة وبناء الخبرة. يمكن أن تكون هذه أدوات قوية لدعم مبادرات التحول الرقمي وسد الفجوات في المهارات الرقمية.