أسئلة التغذية الراجعة للقيادة: تقييم ورعاية القادة -الجزء الثاني

لقد قدَّمنا في الجزء الأول من المقال مجموعة من أسئلة التغذية الراجعة للقيادة، وسنقدم بقية الأسئلة في هذا الجزء الثاني والأخير منه، فتابعوا معنا الأسطر الآتية:

أسئلة التغذية الراجعة القائمة على الكفاءة من الرؤساء للمديرين

تعدُّ التغذية الراجعة من الرؤساء عن كفاءات مثل صنع القرار والتفكير الاستراتيجي أمراً هاماً جداً لفهم قدرة المدير على التوافق مع أهداف المنظمة، وتركز هذه الأسئلة على تقييم مهارات القيادة من منظور أعلى.

أسئلة التغذية الراجعة من الفريق للمديرين

يمكن لأعضاء الفريق في كثير من الأحيان تقديم تغذية راجعة مفيدة للمديرين عن إدارة الفريق، فتجمع هذه الأسئلة رؤى عن كيفية دعم المديرين وتطوير فريقهم.

أسئلة التغذية الراجعة الشاملة للكشف عن القادة الناشئين

توفر التغذية الراجعة الشاملة فرصة مثالية لاكتشاف القادة الناشئين، فيستطيع كل شخص يعمل من كثب مع الشخص التعبير عن رأيه، ويتضمن هذا القسم أسئلة التغذية الراجعة الشاملة للكشف عن الصفات القيادية المحتملة لدى المساهمين الأفراد (ICs).

1. أسئلة التقييم الذاتي

تساعد أسئلة التقييم الذاتي القادة الناشئين على التفكير في قدراتهم وإمكاناتهم القيادية، وتركز هذه الأسئلة على المبادرة والتأثير والقدرة على التكيف.

1.1. أسئلة التقييم

1. قيِّم قدرتك على أخذ زمام المبادرة على مقياس من 1 إلى 5، حيث تعني 1 أنَّك نادراً ما تأخذ زمام المبادرة و5 تعني أنَّك تأخذ زمام المبادرة باستمرار.
2. قيِّم قدرتك على التأثير في الآخرين على مقياس من 1 إلى 5، حيث 1 تعني أنَّك نادراً ما تؤثر في الآخرين و5 تعني أنَك تؤثر باستمرار في الآخرين بشكل إيجابي.
3. قيِّم قدرتك على التكيف مع الأولويات المتغيرة على مقياس من 1 إلى 5، حيث 1 يعني أنَّك تواجه صعوبة في التكيف و5 تعني أنَّك ماهر في التكيف مع التغييرات.

1.2. الأسئلة النوعية

1. ما الذي يحفزك على تحمل مسؤوليات جديدة؟
2. كيف تتعامل مع النكسات أو الإخفاقات؟
3. ما هي الصفات القيادية التي تعتقد أنَّك تمتلكها؟
4. صف موقفاً أخذت فيه زمام المبادرة لحل مشكلة أو إكمال مشروع.

2. أسئلة التغذية الراجعة من الأقران

يقدِّم الأقران رؤى قيمة عن تعاون القائد الناشئ وتحفيزه ومهارات حل المشكلات. تساعد هذه الأسئلة في تحديد القادة المحتملين من منظور الأقران.

2.1. أسئلة التقييم

1. قيِّم قدرة هذا الموظف على التعاون بفعالية مع أعضاء الفريق على مقياس من 1 إلى 5، حيث 1 يعني أنَّه نادراً ما يتعاون، وتعني 5 أنَّه يتعاون باستمرار.
2. قيِّم قدرة هذا الموظف على إلهام وتحفيز الآخرين على مقياس من 1 إلى 5، حيث تعني 1 أنَّه نادراً ما يلهم الآخرين وتعني 5 أنَّه يلهمهم باستمرار.
3. قيِّم مهارات هذا الموظف في حل المشكلات على مقياس من 1 إلى 5، حيث 1 يعني أنَّه يواجه صعوبة في حل المشكلات وتعني 5 أنَّه ماهر في حل المشكلات.

2.2. الأسئلة النوعية

1. هل يمكنك تقديم مثال عن موقف أظهر فيه هذا الموظف مهارات قيادية قوية؟
2. ما هي نقاط القوة التي تراها في هذا الموظف والتي تجعله قائداً جيداً؟
3. كيف يتعامل هذا الموظف مع المواقف الصعبة أو الصراعات؟
4. ما هي المجالات التي يجب على هذا الموظف تحسينها ليصبح قائداً أفضل؟

3. أسئلة التغذية الراجعة من المدير

تعد التغذية الراجعة من المديرين عن إمكانات القائد الناشئ وتفكيره الاستراتيجي وقدرته على التعامل مع المسؤوليات أمراً هاماً جداً لتحديد قادة المستقبل، وتركز هذه الأسئلة على تقييم إمكانات القيادة من منظور إداري.

3.1. أسئلة التقييم

1. قيِّم إمكانات هذا الموظف لأدوار قيادية على مقياس من 1 إلى 5، حيث تعني 1 أنَّ لديه إمكانات قليلة و5 تعني أنَّ لديه إمكانات عالية لأدوار قيادية.
2. قيِّم قدرات التفكير الاستراتيجي لهذا الموظف على مقياس من 1 إلى 5، حيث تعني 1 أنَّه نادراً ما يفكر بشكل استراتيجي و5 تعني أنَّه يفكر بطريقة استراتيجية باستمرار.
3. قيِّم قدرة هذا الموظف على التعامل مع المسؤوليات المتزايدة على مقياس من 1 إلى 5، حيث 1 يعني أنَّه يواجه صعوبة في تحمُّل مزيد من المسؤوليات و5 تعني أنَّه ماهر في التعامل مع المسؤوليات الإضافية.

3.2. الأسئلة النوعية

1. ما هي الصفات القيادية التي لاحظتها في هذا الموظف؟
2. ما هو مدى توافق هذا الموظف مع قيم الشركة ورؤيتها؟
3. ما هي المجالات التي يجب أن يركز عليها هذا الموظف لتعزيز إمكاناته القيادية؟
4. صف موقفاً أظهر فيه هذا الموظف مهارات قوية في اتخاذ القرار.

4. أسئلة التغذية الراجعة من متلقي المنتورينغ وأعضاء الفريق المبتدئين

غالباً ما يقدم القادة الناشئون المنتورينغ لأعضاء الفريق المبتدئين، وهذا يوفر لهم رؤى قيِّمة عن قدراتهم القيادية، فتجمع هذه الأسئلة التغذية الراجعة من أولئك الذين دعمهم القائد الناشئ بشكل مباشر.

4.1. أسئلة التقييم

1. قيِّم قدرة هذا الموظف على التواصل بفاعلية على مقياس من 1 إلى 5، حيث تعني 1 أنَّه نادراً ما يتواصل بفاعلية و5 تعني أنَّه يتواصل بشكل فعال باستمرار.
2. قيِّم قدرة هذا الموظف على دعم الآخرين وتقديم المنتورينغ لهم على مقياس من 1 إلى 5، حيث تعني 1 أنَّه نادراً ما يقدم الدعم و5 تعني أنَّه يقدم الدعم والمنتورينغ باستمرار.
3. قيِّم قدرة هذا الموظف على القيادة من خلال تجسيد قدوة يُحتذى بها على مقياس من 1 إلى 5، حيث تعني 1 أنَّه نادراً ما يجسد قدوة يُحتذى بها و5 تعني أنَّه يجسد قدوة يُحتذى بها باستمرار.

4.2. الأسئلة النوعية

1. هل يمكنك وصف موقف ساعدك فيه هذا الموظف أو ساعد أحد أعضاء الفريق على النجاح؟
2. كيف يتعامل هذا الموظف مع التغذية الراجعة والنقد البناء؟
3. ما الذي يميز هذا الموظف من الآخرين من حيث الإمكانات القيادية؟
4. كيف يسهم هذا الموظف في توفير بيئة إيجابية للعمل الجماعي؟

أفضل الممارسات للتعامل مع أسئلة التغذية الراجعة الشاملة للقيادة

طبِّق أفضل الممارسات لإنشاء نظام قوي لإدارة الأداء يدعم التطوير المستمر للقيادة ويتوافق مع أهدافك التنظيمية، ومن ذلك:

1. تحديد أهداف واضحة: حدد الغرض من عملية التغذية الراجعة الشاملة، فهل تقيِّم إمكانات القيادة، أم الأداء الحالي، أم كليهما؟
2. استخدام مزيج من أسئلة التقييم والأسئلة النوعية: يوفر الجمع بين كلا النوعين من الأسئلة رؤية متوازنة للأداء وأمثلة محددة للتحسين.
3. الحد من عدد الأسئلة: استخدم عدداً متوازناً من الأسئلة، ما يصل إلى 20 سؤال لضمان تقديم تغذية راجعة شاملة دون إرباك المشاركين.
4. مراجعة الأسئلة وتحديثها بانتظام: تأكد أنَّ أسئلة التغذية الراجعة ذات صلة ومتوافقة مع الأهداف التنظيمية والكفاءات القيادية.
5. توفير التدريب: درِّب المشاركين على تقديم التغذية الراجعة وتلقيها بشكل فعال، مع التركيز على التغذية الراجعة القابلة للتنفيذ والتي تدعم النمو.
6. متابعة التغذية الراجعة: ضع خطط عمل بناءً على المدخلات الواردة لمعالجة مجالات التطوير والاستفادة من نقاط القوة.
7. تشجيع التأمل الذاتي: امنح المديرين والقادة الناشئين الوقت للتفكير في التغذية الراجعة وتطوير خطط التحسين.

في الختام

تعدُّ عملية التغذية الراجعة للقيادة أداةً حيوية تدعم تطوير القادة وتعزز قدراتهم، فيقدم استخدام أسئلة متوازنة تغطي الكفاءات المختلفة رؤى قيمة تسهم في تحسين الأداء وبناء بيئة عمل تعاونية وفعالة، ويبقى الهدف الأساسي هو تحقيق التوازن بين التقييم والتطوير، بما يتماشى مع الرؤية والأهداف التنظيمية؛ لذا ينبغي على القادة تبنِّي هذه الأساليب والممارسات بانتظام، لضمان تحقيق نجاح مستدام يتماشى مع رؤية المنظمة وطموحاتها المستقبلية.